在年前就发了《病*疫情对培训工作的影响——这里有五个预案，请查收》阐述了疫情对培训的影响。随着各项*策的出台，培训咨询与教育行业的从业人员已经倍感压力，从SARS的经验来看，这场病*攻坚战可能要持续7个月，如果这个时间节点成立，这将重击培训咨询行业中的所有人。
或许，这次疫情的巨大冲击将对线下的培训业务带来颠覆式的影响。
危机四伏
01
培训公司经营困境
在朋友圈中，已经确认的是二月份的培训项目基本上取消。显然，如果疫情没有解除，这种情况可能会一直延续，从SARS的经验来看，大概持续了7个月，显然这7个月的时间，对于培训公司、职业讲师、自由讲师及咨询顾问是一记重拳，搞不好这半年的时间颗粒无收，培训咨询公司估计真的要靠存款来保证生存。
有人预计培训行业被压制的需求，会如年的非典一样，在下半年爆发，产生很多的培训需求。但是对这种预测整体上呈悲观态度，因为此时的全球经济环境并不乐观，黑天鹅、灰犀牛事件层出不穷，越来越多的企业会意识到没有什么比“活下去”更重要了，显然培训并不是活下去的必要条件。
另外，有很多行业自身生存已经是问题，培训的预算必然会被压缩甚至是清零，例如：旅游行业、酒店行业、线下实体零售行业、餐饮行业、交通运输行业都会受到很大的影响，这或许直接导致培训市场的增量锐减。
02
作为工业时代的产物，培训或许已经完成了其历史使命
实际上培训的模式起源于二战，大量没有生产经验的“民工”，被迫安排到工厂，集体培训的核心是进行基础扫盲，而培训在中国的兴起则是从年开始，西方的管理理念对于多数员工都是空白的，那个时候集体培训很好地实现了扫盲的历史使命，但从某种意义的角度去看，培训并非是解决业务问题的良药，而很多培训从业人员，硬是要培训支持战略与绩效，或许把自己弄坑里了却浑然不知。
虽然，近10年培训技术有了很大的进步，但是我今天依然坚持培训是在所有绩效干预策略中，成本最高的一种方式之一。
03
培训本身的价值不能显性化
实际上，我们很难证明培训的价值。从商业的角度去看，如果一件事情不能清晰地证明其价值，我认为并非是证明方法的问题，而是培训自身价值的问题，就目前而言，很多员工听完培训课程之后的感觉是——对自己的工作，并没有带来直接的帮助，因此在挺多公司，特别是互联网公司的员工参加培训的积极性不是很高。
但是真正颠覆掉培训的还不是培训行业本身，而是群体性习惯的改变——如果企业建立了数字化学习的习惯并从中受益，线下培训的市场份额将被大面积压缩，职业讲师及培训公司的业务量将呈现递减的逻辑。
如何理解这一点呢？
我从几个方面来说明一下：电子化学习在中国已经有10年多了，M-learning、微课也火了好几年了，从知识付费到贩卖焦虑，得到、混沌大学的体量几乎超越了国内所有的培训公司（单家计算），但是从市场总量来看，依然无法撼动传统培训的江湖地位，在线学习的总量占比是相对比较低的，其中最重要的一个原因是，电子化学习的成本较高及自我学习的习惯并没有建立。
但是培训公司的老板们也千万不要忽略了一个问题，在早期电商时代，甚至在今天线下零售的体量依然非常大，但是电子商务的发展在一定程度上重新定义了零售。
所以我觉得，年的病*疫情极有可能催生数字化学习的趋势，而企业一旦建立了数字化学习的文化和制度，那么数字化学习可能会被催生，就如毛衣战催生了5G技术一样。而与年SARS对培训咨询领域存在着较大的不同是：
宏观经济的差异，年~年是中国经济的*金时代，而未来的国际环境并不乐观。
培训认知及期望的差异，年正是培训行业高速增长的阶段，而年企业的各种需求增速明显放缓，且甲方的专业能力越来越高，对乙方的依赖度降低，而专业度要求更高。
年并没有什么可替代方案，而年则不同：绝大数大厂已经建设了自己的数字化学习平台，且数字化学习平台的技术及资金门槛大幅度降低，同时各种免费的平台功能其实也满齐全的，例如有客户将腾讯的知识管理平台”乐享”就玩得很好。
所以，在这里我大胆的预言年将是培训行业的一个重要的转折点：培训的方式将进一步从线下培训，转成自驱型的数字化学习（学习本来也应该以自学为主）。当甲方的企业习惯了在线学习的模式，并且从中有巨大受益的时候，线下培训的份额将持续的走低，这也意味着培训咨询公司的生意将越来越难做，这是培训公司的老板及职业培训师们必须严肃面对的问题，行业的转折点已经出现了，而疫情将加速这个转变，关键就看你的战略决策及选择。
当然，谈到这一点，也一定有人提出反对意见——有些训练模式，例如领导力、销售技巧等劣构问题及复杂度比较高的问题是很难被数字化的，线下培训一定有数字化学习无法取代的地方。从线下培训设计的专业角度去看，我完全认同这一点，线上培训有其固有的优势，也有劣势。
但是，这样的判断在思考的逻辑上，却很容易掉进所谓的专业主义的陷阱，认为数字化学习的短板一定要用“培训”的方式去解决？
在这个问题上，所有的培训人，必须时刻清晰地提醒自己，培训起源于二战是工业时代的产物，今天是5G时代、是数字化时代、是移动互联网时代、是人工智能的时代。在真实的商业环境中，有很多种方式去解决线上培训的不足，这就是整个培训行业所面临的危机。
举个例子来说：疫情不能进行集体培训，但是1对1的辅导效果就很好呀；例如将几十人的大班培训，改为3-7个人的小课教学也是很好的选择。但是培训公司的老板必须清醒地意识到一个问题：不管是1对1辅导，还是小课教学基本上不太可能通过培训咨询公司去解决，而是内部的专家与教练。
所以，到这里你又会发现一个清晰的趋势，在未来除了数字化学习必然会抢占一部分线下培训的市场，企业内部的小课教学、1对1辅导的岗位教练模式、导师制也会蚕食培训的市场份额。
更重要的是，诸如小课教学、教练辅导、导师制等轻量级的人才发展策略，比集体的培训可以带来更加明显的实际效果，也更受员工欢迎，这是最要命的。
所以，培训师与培训公司的老板们，需要清晰地认识到你的产品逻辑的基础是什么？这将决定了在不久的未来，你是否会生存的很好，或者是否能活下去。
如果这个基础认知是错误的，那么危机与颠覆到来的时候，再大的篮子，装了再多的鸡蛋，都可能被瞬间打碎。
综上所述：在年所有培训与咨询公司面临的第一波打击就是在上半年极有可能面临没有生意的状况，而第二波更长远的打击就是，由此催生企业及员工学习习惯的转变，从而让单纯的集体课堂培训走向衰落。而讲师这个职业，或许有可能如的士司机一样，最终被自动驾驶取代，虽然这个步伐可能没有那么快，但市场总量缩小也许是一个必然的趋势。
如果疫情延续7个月以上，大型的中介型培训公司将元气大伤，对于那些有着人体量的销售团队+平方的写字楼，每个月-万的成本，估计不出半年就有歇菜的可能。所以，你会看到在年有一些大型的培训公司可能被干掉或者规模严重缩小。
或许，这是一个好事，让内容专家拿到最好的商业回报，然后重金吸引人才，投入到真正意义上的培训产品研发，重构培训生态产业链。
应对策略
基于短期的第一波冲击及长远的战略思考，培训咨询公司的应对策略是什么呢？在这里我抛砖引玉，谈谈自己的看法，欢迎大家在留言处补充，也欢迎甲方的培训管理人员提出宝贵的意见，
01
控制成本策略
危机到来的时候，没有什么比让自己活下来更重要的。
所以精兵简*控制成本是培训与咨询公司面临的第一个问题，如何控制？这是每个培训公司老板必须深刻思考的问题。总体而言培训咨询行业属于轻资产行业，最大的成本无非是人力成本及写字楼的租赁成本，控制成本大部分也只能从这两个层面入手。
对于《指南》的团队我们也面临同样的问题，所以年一个很大的调整就是负责线下业务的同事，全部转为做线上的产品，这是一个成本控制的策略，尽可能地保证员工的收入不减甚至增加，同时让公司的新业务有所增量。
02
营销转型策略
坦言，国内多数的培训公司甚至是国外的咨询培训公司，品牌意识及营销意识是比较淡薄的，这是培训与咨询公司在国内没有形成真正的领头羊公司的重要原因。4P
4C理论在传统行业中都有应用，但是作为培训咨询公司却很少用，举个例子来说：如果一家培训咨询公司包了指南的年度头图的位置，做好品牌定位，如果自己的产品还不错，1年的时间已经足够打造一个品牌认知，这比参加展会带来的品牌效应要好很多，但是很多培训咨询公司并没有这个意识。
当然，在业内也很少见到培训咨询公司如“杜蕾斯”的文案产生，在朋友圈里看到更多的是各种培训产品的贩卖，就目前而言培训与咨询公司产品的销售主要靠：搞关系、单兵销售、会展与演讲。
但是今年不同了：各项大型的论坛会议肯定被取消，这个时候约见个培训经理及培训总监吃个饭大家都不方便，所以有实力的培训咨询公司借这次危机，历练自己的品牌意识、营销策划及新媒体的能力是一个突破口。
03
线上产品
产品转型，当然谈及产品转型培训公司首先得有自己的产品。
坦言，在这场危机中，雇佣大量销售，靠外聘讲师赚取巨额“差价”的中间商式的培训公司日子估计最难，因为这种公司基本上没有产品转型的能力，并且转型线上产品面临以下的四大问题：
研发周期——从产品立项、营销策划、产品制作、销售人员培训，最后到一款产品的上线时间大概是3个月左右，对于没有任何准备的中介型培训公司这3个月时间是一个很难逾越的困难。
流量瓶颈——国内绝大数公司，没有形成自己的营销矩阵，极度缺乏线上流量的支持，即便是《培训杂志》平均阅读也只有几千，也有几个其他的活跃账号，很多文章单品连0的阅读都没有突破，这样的流量是很难让线上产品盈利，这又是相当尴尬的局面。当然，有实力的培训公司可以用钱购买流量，或者打造超级爆款产品，产品本身就是最好的流量。
模式瓶颈——如果是培训公司将自家的培训产品转为线上产品，那么线下的业务卖什么，这就形成了一个尴尬的选择问题，曾经与培训杂志交流过类似的话题，如果培训杂志，将纸媒体的文章放到订阅号中，谁还会订阅纸质的杂志呢？如果培训杂志失去了知识的媒介，完全变成数字杂志，培训杂志的核心竞争力或许会被削弱，这是同样的道理。
经验瓶颈——培训经理指南开发线上培训产品大概有3年左右的时间了，发现线上产品的设计逻辑与线下培训产品还是有挺大的差别的。大多数的互动与教学事件在线上课程不好实现，即便实现了，效果也不是很理想，线上的培训传递的核心是知识而非能力，至于知识怎么应用，这个就要依靠学员本身了，这是线上培训产品开发定位的问题。
如果培训公司要开发线上培训产品，必须要立项设计方案，从克服上述的四大瓶颈开始。所以，对于小型的具备产品设计与开发能力的培训公司，此次的疫情或许是一个机会，让内容专家停下来去构建自己的数字化培训产品品类。
当然，在内容为王的时代，中介型培训公司在经营理念上或许要有一个转型，就是重金吸引顶级内容专家加盟公司，并且成为公司的大股东之一，或许这才是未来的生存之道。
移动互联网在培训行业的深度发展必然带来的结局是“去中介化“。因为本身中介在培训的产业链中的贡献度比较低，并且中介的存在让培训的价格翻倍，甚至是3-5倍，显然这种商业逻辑是不合理的，而这次疫情或许将开启培训咨询界去中介化的时代。
04
挖掘新需求
显然，所有线下培训项目都停止了，培训经理将面临两个处境，第一个处境就是在家里待工或直接被公司辞退，年如果疫情没有得到有效的控制，是完全有这个可能的；其次是年前做的培训计划完全歇菜，基本上处于无事可做的状态，培训经理需要重新拟定年度培训计划。
但是，作为乙方你首先需要行动起来，培训经理及你的客户一定有一些潜在的需求，所以你可以花一些时间去研究一下，客户的需求是什么？看看在哪些地方可以寻找到业务的突破口，例如：
帮助客户制作电子课件；
帮助客户做课程的后期（指南可以提供视频类课程的后期制作服务，欢迎洽谈了解，如何拍摄视频课程及制作后期）；
帮助客户做线上培训的运营服务；
帮助客户制定数字化培训计划；
或许这都是新的业务场景与需求。
给甲方爸爸的呼吁
给甲方爸爸的建议：如果你是甲方的培训经理，如果所在的行业受到疫情的影响较小，如果你有充足的培训预算，南哥倡导培训经理用投资眼观看待这次疫情的危机：率先签下国内的优质内容专家，并提前支付50%的课酬
定金。主要有以下的三个原因：
首先疫情结束之后培训的需求会直线上升，现在是培训公司找不到客户，而到时候是培训经理约不到老师，例如：团建活动、知识萃取、小课设计、案例教学、岗位教练技术等主流的优质的学习策略专家将变得非常稀缺，这就是基本的商业逻辑。同时，有远见的甲方也要维护培训的供应链，如果培训公司都关门了，培训或许将变成卖方市场，就如当下的口罩。
其次，这个时候与乙方重新修订合作框架：做更充分的培训前期的调研、定制做好培训前最充分的准备，甚至在课后的落地计划中能细化到每个知识点。
最后是降低成本，我想说，如果你够有远见，大概可以用60~80%的价格签约品牌课程与知名讲师，在这个特殊的时间预约课程，提前支付50%的课酬，这对乙方而言吸引力是巨大的，这也是从时间的维度，摊薄疫情带来风险的有效策略，也是对社会及行业做出了巨大的贡献，当然期待有甲方爸爸提前预约南哥课程，重点是提前支付课酬，我们自身团队的压力也不小。我也给自己打一下广告，南哥的品牌课程如下：《知识架构师——构建岗位知识图谱》、《课程设计与开发》、《案例教学》、《岗位教练技术》、《导师制与知识管理》、《TTT-课程呈现与引导技术》。欢迎联系我们同事，获取最新课程大纲及产品介绍（2月中旬发布）
所以给培训经理的建议：如果你的供应商是长期的合作伙伴，值得信赖，是已经签订的合同照样执行，该付款付款，该走账走账，只是将培训的时间延迟，这样是真正意义上的抱团取暖。
法国著名的思想家伏尔泰曾经写过一句名言：“雪崩的时候，没有一片雪花是无辜的”。在危机到来的时候我们每个人都有保护自己不被感染的责任，我们每个培训从业人员都有责任共同去抵御危机带来的影响，共渡难关。当然，在历史的任何时刻都需要专业主义，此时此刻，此情此景，也正是所有培训人苦练内功的时刻，抱团并不一定会取暖，但是专业主义却一定能够帮企业解决问题，这是培训存在的唯一价值。最后，祝所有培训人平平安安，幸福安康南哥nange一枚热爱生活的手艺人